Приказано: экономить!

 

Культ экономии: как ретейлеры борются за бережливых покупателей

By

 

РБК

24 min

View Original

Кризис изменил логику поведения российского покупателя — теперь ключевым фактором для него стало не качество продукта, а цена. РБК разыскал розничные проекты, которые борются за кошельки самых экономных покупателей

Бедные гедонисты

Сегодняшнего российского потребителя гендиректор «Пятерочки» (это крупнейший дивизион X5 Retail Group) Ольга Наумова называет «бедным гедонистом»: «средств у него стало меньше, но он [по-прежнему] придирчив к магазину». Россияне — одни из самых непостоянных клиентов в мире: из-за недостаточного, на их взгляд, сервиса или ассортимента они готовы с легкостью менять магазины, где делают ежедневные покупки, показало два года назад исследование Global Consumer Pulse компании Accenture.

Неудивительно, что все попытки сколько-нибудь крупных игроков создать в России классические жесткие дискаунтеры — магазины по подобию немецких Aldi — до недавнего времени не очень-то удавались.

Но в 2015 году все изменилось: решающим фактором для покупателей стала цена. Расходы на еду в ежедневных тратах перевалили за 60%, семеро из десяти покупателей констатируют, что перешли на более дешевые товары, а 75% — что главным фактором выбора для них стала цена, свидетельствуют данные «Потребительского индекса Иванова», всероссийский опрос для которого ежеквартально проводится по заказу Sberbank CIB. Уже в середине года 28% опрошенных ВЦИОМ жителей городов признавались, что проедают сбережения — тратят деньги, отложенные «на черный день», на ежедневные расходы.

В поисках выгодных покупок люди теперь готовы не только внимательнее смотреть на ценники, но и тратить больше времени на сами покупки — многие курсируют между магазинами крупнейших сетей в поисках лучших цен и промоакций. Супермаркетам и гипермаркетам покупатели стали предпочитать дискаунтеры и «магазины у дома». Больше того — теперь россияне готовы жертвовать комфортом, возвращаясь из магазинов на рынки.

В ответ розничные компании — как лидеры отрасли, так и небольшие пока игроки — взялись экспериментировать с форматами магазинов для экономных.

Эксперименты

Группа «О’Кей» в сентябре 2015 года открыла первый магазин сети «Да!». У этой сети есть главный признак классических жестких дискаунтеров — большой ассортимент товаров под собственными торговыми марками (СТМ). Их у сети больше 50 — едва ли не в каждой товарной категории, от бакалеи и молочных продуктов до стирального порошка. Дорогих товаров в сети не больше одной позиции в каждой из категорий.

***

На 34-м месте в рейтинге быстрорастущих компаний, который составил РБК в 2015 году, оказалась омская компания «Холлифуд» с выручкой 4,8 млрд руб. (2014 год) — за год она прибавила 54,8%. Среди прочих этот ретейлер развивает сеть продуктовых складов-магазинов «Низкоцен» в Сибири и на Урале. В крупных городах, например в Тюмени и Новосибирске, сеть открывает по одному магазину на каждый микрорайон и старается заходить в пригородные поселки с численностью населения от 9–10 тыс. человек. Под новые магазины компания готова арендовать даже склады, гаражи, цеха и базы — лишь бы не меньше 1 тыс. кв. м и в пешей доступности от жилых массивов. Едва ли не единственное требование — потолки не ниже 3,9 м, такая высота нужна для комфортной работы погрузчика — все запасы товаров хранятся в торговом зале на верхних полках стеллажей, следует из раздела для арендодателей на сайте компании.

Пройти через «Ряды»

В отличие от крупных российских сетей с их наценкой в 30-40%, «Ряды» намерены сохранять наценку не выше 12–14% и зарабатывать за счет высокого оборота Фото: Артем Голощапов для РБК

С Дмитрием Костыгиным — одним из экс-совладельцев «Ленты», самого быстрорастущего сегодня публичного продовольственного ретейлера страны, мы встречаемся за завтраком в одну из слякотных суббот декабря 2015 года. Даже в выходной день бизнесмен в костюме: «Не от хорошей жизни, я живу на два города, не беру в Москву много вещей».

В 2015 году Костыгин вместе с другим бывшим совладельцем «Ленты», Августом Мейером, открыли два первых магазина своего нового розничного проекта — оптоклуба «Ряды».

Костыгину, который заработал свой первый $1 млн в 1994 году, не занимать опыта в ретейле. С Мейером Костыгин познакомился через общее увлечение — книги Айн Рэнд, автора бестселлера «Атлант расправил плечи». Практически все инвестиции они делают вместе. Партнеры пришли в санкт-петербургскую «Ленту» в начале 2000-х годов. Через десять лет, после затяжного акционерного конфликта, они продали свои доли в компании инвестфондам TPG Capital, ЕБРР и «ВТБ Капитал». За 42% сети «Лента» Мейер с Костыгиным выручили $1 млрд.

В последние годы они активно инвестируют в розничные проекты: в их портфеле сейчас крупнейший интернет-ретейлер России «Юлмарт», парфюмерно-косметическая сеть «Рив Гош», бельевая «Дикая орхидея», обувной онлайн-ретейлер с широкой сетью традиционных магазинов Obuv.com, сеть дрогери «Улыбка радуги». В 2015 году российский журнал Forbes оценил состояние Костыгина в $750 млн, отведя ему 123-ю строчку рейтинга богатейших бизнесменов России.

Дмитрий Костыгин, бывший совладелец продовольственного ретейлера «Лента», давно обдумывал проект оптоклубов, но реализовать его смог только в 2015 году

Фото: Семен Кац для РБК

«Ряды» — это большие магазины с недорогими продуктами. Оба уже работающих клуба находятся на петербургских окраинах: первый открылся на Шафировском проспекте, на северо-востоке города в районе Кольцевой автодороги, второй — на юге, на Пулковском шоссе по пути в аэропорт.

«Ряды» на Шафировском — это огромный ангар с высоченными потолками, футуристического вида морозилками, мощным светом, фоновой музыкой и грузчиками, которых в иной поликлинике можно было бы принять за докторов.

Кажется, что в магазине практически нет людей: вечером в понедельник на 14 тыс. кв. м «Рядов» покупателей не больше 50 человек. У «Рядов» нет склада, поэтому все товары выставляют в торговый зал на палетах, формируя ряды по типам товара — мясные, молочные, алкогольные и т.д. Полок в привычном понимании тоже нет — это позволяет оптимизировать штатное расписание, поскольку не нужно набирать людей, которые будут расставлять товар на полках. В огромном торговом зале много свободного пространства — кажется, что здесь даже пустовато.

Товаров в «Рядах» действительно немного: 3,5 тыс. товарных позиций. Даже в магазинах «Ашан Сити» (занимают до 10 тыс. кв. м) обычно 12–15 тыс. товарных позиций. В ассортименте «Рядов» много товаров крупных федеральных продовольственных игроков, которые можно встретить и в прочих российских сетях, но немало и продуктов, произведенных в Ленинградской области.

«Если рассчитывать на обычного розничного потребителя, мне кажется, текущий ассортимент пока довольно ограничен, — говорит директор по продажам компании «Мит Стар» (поставщик «Рядов», специализируется на мясных деликатесах) Валерий Сергеев. — Но это ведь только старт». Он заметил, что ассортимент «Рядов» постепенно меняется — «возможно, собственников не устроили первые результаты».

60% товаров в «Рядах» — от российских производителей. Ассортимент постепенно растет, отмечает директор торгового комплекса на Шафировском Ольга Иванилова. «Наш формат тяготеет к большой доле собственных торговых марок, но это тяжеловато для старта, потребитель не будет знать этих марок», — объясняет Дмитрий Костыгин. Пока товаров под собственными торговыми марками в «Рядах» нет. Со временем, когда потребитель привыкнет к новой сети, она начнет оптимизировать количество брендированных позиций, обещает Костыгин.

С поставщиков лоукостер, по словам Костыгина, не берет ретробонусов (Сергеев из «Мит Стар» это подтверждает). «Мы изо всех сил стараемся сохранить чистоту веры: дать лучшую цену и не брать плату за вход и продвижение на полке», — улыбается бизнесмен. Правда, и маркетинговая активность сети, по словам Сергеева, пока «очень скромная». А в нее «Рядам» просто необходимо вкладываться, убежден поставщик.

«Пока нас не очень хорошо знают, — признается Иванилова. — Хотя вот вчера, в воскресенье, на кассы даже очереди были. Пик посещения у нас с 13 до 18 часов с пятницы по воскресенье».

Старушки с тележками в оптоклуб действительно не ездят. Иванилова говорит, что многие потенциальные клиенты считают, что «Ряды» работают по принципу Metro Cash & Carry, где товары нужно покупать мелким оптом. На самом деле покупки можно делать и не вступая в клуб — в таком случае покупатель не сможет рассчитывать на дополнительную скидку, которой пользуются зарегистрированные покупатели, купившие членскую карточку. Карта стоит 2 тыс. руб. для юрлиц и 600 руб. для частных лиц на один год и дает скидку от 5 до 10%. В будущем, как говорит Костыгин, когда сеть увеличится до четырех точек, она повысит стоимость карт, самая дорогая будет стоить до 7 тыс. руб.

«Мы сможем убедить наших потребителей, что у нас низкие цены, но мы берем плату за вход [в магазин]», — уверен бизнесмен. Низкую цену на полке он рассчитывает обеспечивать за счет небольшой наценки — 15–16%. Это, по данным гендиректора отраслевого агентства «INFOLine-Аналитика» Михаила Бурмистрова, ниже, чем даже у таких жестких дискаунтеров, как сибирский «Светофор»: он, по расчетам аналитика, может работать с наценкой 20–22%, и это едва ли не самый низкий показатель в стране. «Но у сибирского ретейлера в отличие от «Рядов» мизерные капитальные затраты, с такой наценкой и малой закупочной силой это пока чисто инвестиционный проект», — говорит Бурмистров. X5 Retail Group и «Магнит» работают в наценкой в среднем в 30–40%. Костыгин ориентируется на американского клубного ретейлера Costco, которому удается сохранять наценку не выше 12–14% и зарабатывать за счет высокого оборота.

Третья «коробка» «Рядов» уже строится в Ленинградской области, четвертая — в подмосковных Мытищах. К августу 2016 года будут работать пять оптоклубов, рассчитывает Костыгин. Первый открывшийся комплекс «Рядов» должен достигнуть валовой выручки в 4 млрд руб. после первого года работы. До 2018 года основатели планируют довести сеть до 21 клуба в Москве и Петербурге, инвестировав 21 млрд руб. Но в целом по России нужно будет построить не меньше сотни магазинов, подсчитывает Костыгин.

Быстрого возврата вложенных денег Костыгин не ждет: инвестиции в один магазин — 1,2 млрд руб., проект окупится через 10–11 лет, рассчитывает он. Планово безубыточными первые точки «Рядов» должны стать к концу второго квартала 2016 года.

Если исходить из средних курсов валют в прошлом году, стоимость строительства в 70–80 тыс. руб. за 1 кв. м вполне обычна для подобной «коробки» магазина, говорит руководитель практики «недвижимость и строительство» консалтинговой компании Strategy Partners Group Елена Киселева. Но срок окупаемости, о котором говорит Костыгин, нетипично велик: для крупных, подобных «Рядам» проектов срок окупаемости при сегодняшней стоимости денег должен быть в пределах пяти-восьми лет, указывает партнер Strategy Partners Group Виталий Вавилов.

Проект оптоклубов Костыгин, по его словам, вынашивал давно. Формат «Рядов», утверждает бизнесмен, был придуман как один из вариантов развития для «Ленты» еще в 2009 году, его даже обсуждали на стратегической сессии совета директоров ретейлера, но акционеры — TPG и ЕБРР — тогда идею не поддержали. Представители ЕБРР и TPG не стали комментировать РБК ту встречу.

Но по-настоящему созрел для таких магазинов рынок только сейчас, считает Костыгин. Текущая экономическая ситуация может стать подспорьем в развитии, признается он, но уверяет: это не главная причина, почему он взялся строить новую продовольственную сеть. «Мы фактически можем бороться с инфляцией. Вообще это бизнес про любовь к людям», — говорит бизнесмен, зачерпывает из баночки, стоящей на горке льда, черную икру и закусывает тонким блином.

Зеленый свет низким ценам

«Моя сестра постоянно ездит туда, хороший магазин, но там, конечно, чего-то особенного не купишь», — рассказывает водитель такси, когда узнает, что мы едем в Толмачево, под Новосибирском, в магазин красноярской сети «Светофор».

«Светофор» — едва ли не крупнейшая в стране сеть жестких дискаунтеров: в 2015 году ее чистая выручка, по расчетам отраслевого агентства «INFOLine-Аналитика», должна была превысить 30 млрд руб. Уже в 2014 году с выручкой 14 млрд руб. сеть входила в сотню крупнейших российских розничных компаний, по версии «INFOLine-Аналитики», а чтобы попасть в рейтинг 50 быстрорастущих компаний РБК, ей тогда не хватило совсем немного.

Экономия по-немецки

Первопроходцы в создании формата «жесткий дискаунтер» — основатели сети Aldi Теодор и Карл Альбрехты. Они сумели возвести главный принцип работы магазинов — экономию во всем — в культ. Магазины сети очень маленькие: в среднем торговая площадь варьируется от 185 до 270 кв. м. В торговых залах нет витрин, а значит, не нужно тратить средства на их оформление. Aldi даже не ставит в магазинах автоматических дверей, чтобы экономить электричество. Сеть не торгует скоропортящимися продуктами. 80% оборота приходится на продукты под собственной торговой маркой сети. Вся продукция размещается в промупаковке или на палетах. В магазинах обычно четыре-пять сотрудников (в обычных супермаркетах их не менее 15).

В 2015 году, по данным WirtschaftsWoche, совокупная выручка Aldi Sued и Aldi Nord составила €27,9 млрд, а общее количество магазинов превысило 10 тыс.

Магазин в Толмачеве стоит сбоку от дороги, на въезде в поселок, во всю длину стены «коробки» растянут ярко-красный баннер с логотипом сети. «Особенного» действительно ничего. Устройство магазина очень простое: ряды железных стеллажей едва ли не до потолка, на полках — коробки и мешки с товарами. Деление на отделы очень условное: нижнюю часть одного стеллажа занимают коробки с водкой «Казенка», выше — обмотанные целлофаном бутылки с соковым напитком, максимум в 50 см, в проходе между стеллажами — коробки с ведерками майонеза, по соседству — фасованные конфеты и коржи для тортов. Единственная отдельная зона — холодильная комната, которая занимает примерно 10% торгового зала. Вся торговая площадь вряд ли превышает 1 тыс. кв. м — примерно столько же занимает средний супермаркет «Перекресток».

Практически все товарные позиции представлены одним, максимум двумя производителями, а найти продукцию крупных поставщиков корреспонденту РБК удалось только в нескольких категориях: например, средство для мытья посуды «Биолан» («Нэфис Косметикс») и грудинку «Омский бекон» («Продо»).

Брендированных позиций в товарной матрице «Светофора», по наблюдениям директора по маркетингу другого крупного сибирского ретейлера, компании «Командор» Дмитрия Полуянова, не более 10%. «Светофор», объясняет он, «не гонится за маркированным товаром», потому что этот «магазин нацелен на аудиторию, которой очень важна цена». Цены в «Светофоре» на 5–10% ниже, чем в «Магните», и более чем на 20% ниже, чем в региональных сетях, говорит Михаил Бурмистров. «Поэтому у «Светофора» очень высокий трафик (то есть число покупателей. — РБК)», — уверен он.

На конец 2015 года, по данным «INFOLine-Аналитики», у «Светофора» было 342 магазина, еще около 100 точек готовились к открытию. Но о владельцах компании информации очень немного. Большинство магазинов оформлены на юридических лиц под названием «Торгсервис», различающихся порядковыми номерами. Число акционеров у многих таких юрлиц различается, но основные владельцы компаний носят фамилию Шнайдер: их совокупные доли владения обычно превышают 60%, свидетельствуют данные «СПАРК-Интерфакса». Например, в одном из основных юрлиц ООО «Торгсервис 55» (компания развивает магазины сети в Ханты-Мансийском автономном округе, Омске, Тюмени и Московской области), по данным «СПАРК-Интерфакса», Валентина Шнайдер владеет долей в 53,5%, Андрей Шнайдер — 30%, Иван Шнайдер — 9%.

«Светофор» — семейная компания, подтвердил РБК один из ее топ-менеджеров. Шнайдеры, по его словам, не готовы общаться с прессой. Сами члены семьи много лет не занимаются оперативным ведением бизнеса, знает топ-менеджер одного из крупнейших дистрибьюторов алкогольных напитков, работавших с компаниями Шнайдеров. «Все контакты были через генеральных директоров подразделений — так попросили сами владельцы», — говорит он. РБК поговорить со Шнайдерами не удалось.

Проект «Светофор» был начат в 2009 году, а до этого Шнайдеры занимались дистрибуцией слабоалкогольных напитков, знают топ-менеджеры двух конкурирующих сибирских продовольственных сетей.

Шнайдеры, значащиеся акционерами «Торгсервисов», и сейчас владеют как минимум восемью фирмами, основной вид деятельности которых — оптовая торговля пивом. Возможно, пивной бизнес и привел Шнайдеров в розницу. Одним из главных юрлиц Шнайдеров несколько собеседников РБК называют компанию «Самип» (до 2014 года — ООО «Ленком»), основная деятельность которой, по данным СПАРК, — дистрибуция, торговля и логистические услуги. Валентина и Андрей Шнайдеры владеют в ней 89,3%. Остальное — у миноритарных акционеров, чьи имена встречаются и в других бизнес-проектах семьи.

Эта компания среди прочего развивает сеть магазинов пива «Напильник» в Красноярске. «Самип» указан на кассовых чеках в магазинах сети. Местная пресса сообщала, что первые магазины открылись в 2004 году. Сейчас их, по данным 2ГИС, как минимум 60. Главный товар в «Напильниках» — бутылочное пиво, в основном российское. Кроме пива в ассортименте есть немного сопутствующих продуктов — например, вяленая рыба и кальмары.

Большое количество юридических лиц «Светофора» нужно, в частности, для децентрализованной системы управления магазинами в разных регионах — в каждом пуле магазинов свой управленец, рассказывает собеседник РБК из топ-менеджмента компании.

В ближайших планах «Светофора» — открыться, в частности, в Московской, Рязанской и Смоленской областях, заявил РБК генеральный директор «Торгсервис 55» и один из региональных директоров «Светофора» Андрей Подданец. Уже в этом году, по его словам, компания рассчитывает присутствовать во всех российских регионах. На конец 2015 года, по данным сайта компании, «Светофор» работал в 16 регионах. За прошлый год сеть открыла, по словам Подданца, около 100 новых точек.

Основным своим покупателем в компании видят семейного потребителя с невысоким достатком и личным автомобилем, который приезжает за необходимыми товарами по выходным. Кроме таких клиентов сеть ориентируется и на малых предпринимателей, которые делают покупки мелким оптом. В расчете на эти две категории, рассказывает Подданец, и формируется ассортимент: в нем преобладает продукция длительного хранения, около 95% товаров в «Светофоре» произведены в России. В ассортименте новосибирского «Светофора», где побывал корреспондент РБК, не было овощей, фруктов и хлеба. В других точках сети эта продукция может быть, говорит Подданец. «Если поставщик даст выгодное предложение, мы всегда его рассмотрим. У нас нет четкой матрицы для всей сети, и, соответственно, нам не нужно ее поддерживать», — объясняет он.

Компания требовательна к поставщикам: если они хотят сотрудничества, должны обеспечить закупочную стоимость значительно ниже, чем для конкурирующих сетей, говорит Подданец. На своем сайте, в разделе для поставщиков, «Светофор» указывает, что закупочная стоимость должна быть на 20–30% ниже, чем у конкурирующих игроков рынка. «В обмен мы предоставляем эксклюзив на полке и не берем бонусы и маркетинговые платежи», — объясняет гендиректор «Торгсервис 55». С поставщиками «Светофор» всегда работает напрямую и старается договариваться, чтобы доставку до магазинов брал на себя поставщик.

«В договорных отношениях действительно отсутствуют какие-либо бонусы. Для сети главное либо минимальная цена, либо эксклюзивность продукции на территории присутствия», — подтверждает Александр Артюхов, коммерческий директор давнего поставщика «Светофора» — компании «Омский бекон».

Формат «Светофора» успешен за счет того, что сочетает минимальные инвестиции (менее 1 млн руб. на магазин) в новые точки с эффективной системой закупок и логистики, убежден Бурмистров. По его оценке, вложения в одну точку сопоставимы с ее будущей ежемесячной EBITDA. В работе с поставщиками «Светофор» тоже отличается от большинства крупных конкурентов, продолжает аналитик. Кроме отсутствия входных бонусов Бурмистров называет еще два важных отличия. Во-первых, говорит он, компания активно закупает стоки (то есть продукцию со скоро истекающим сроком годности, которую либо поставщику вернули крупные сети, либо производитель не смог продать ее сам) у производителей и поставщиков — работа с такими товарами рискованная и требует «прокачки» через сеть больших объемов, поэтому обычно федеральные сети со стоками работать не хотят. Во-вторых, собственные торговые марки «Светофора» очень дешевы, а их качество — «на грани допустимого», продолжает Бурмистров.

Менеджмент «Светофора» с форматом точно попал в целевую аудиторию — людей с низким уровнем дохода, — которая увеличивается из-за кризиса и снижения покупательской активности, считает Артюхов.

Активный рост сети совпал с экономической ситуацией в стране, признается Подданец и улыбается: «Наверное, в этом был элемент удачи».

Один кочан в руки

Петербургский универсам «Народный» спустя три года после обещания Владимира Путина «Разобраться» работает как ни в чем не бывало Фото: Артем Голощапов для РБК

31 мая 2012 года Владимир Путин, незадолго до этого вернувшийся в президентское кресло, приехал на встречу с лояльной молодежью в лагерь на озеро Селигер в Тверской области. Обсуждали, как обычно бывает на таких мероприятиях, самые разные проблемы — например, роль православия и борьбу с педофилами.

Спустя полчаса после начала встречи президенту был задан вопрос, сделавший скромный универсам «Народный» на окраине Санкт-Петербурга известным на всю страну. Евгения Сморчкова, лидер движения «Хрюши против», активисты которого, переодевшись в свиней, совершают рейды по гастрономам в поисках просроченной продукции, сообщила главе государства, что в его родном городе есть магазин, «который состоит полностью из просроченных продуктов».

«Мы узнали, что этот магазин закрывали восемь раз, он все равно работает, все равно открывается», — пожаловалась президенту Сморчкова. «Оставьте информацию мне, постараемся вместе поработать», — ответил президент. Беседа и обещание Путина разобраться попали в выпуски новостей на главных федеральных телеканалах. Могло показаться, что теперь «Народному» не выжить.

Уже на следующий день Сморчкову принимал министр внутренних дел Владимир Колокольцев, а спустя пару дней проверяющие из Роспотребнадзора, по сообщению агентства «Балтинфо», нашли в магазине 112 кг просроченных и испорченных продуктов. Вслед за санитарными врачами «Народный» посетили представители прокуратуры, Федеральной миграционной службы, налоговой, Россельхознадзора. Массированные проверки широко освещались в СМИ, а 24 августа 2012 года Красногвардейский райсуд Санкт-Петербурга постановил приостановить работу «Народного» на 15 дней.

Но через несколько дней у «Народного» начались митинги петербургских пенсионеров в защиту дешевого магазина. Сначала старушек пытались разгонять ОМОНом, однако это не дало результатов. Митинги в защиту «Народного» продолжались с августа по декабрь 2012 года.

Три года спустя после резонансных проверок «Народный» работает, кажется, как ни в чем не бывало. Пожилые женщины с неизменными сумками-тележками оккупируют трамвай, идущий к «Народному» от станции метро «Ладожская» через унылые пустоши Ржевки — спального района на востоке Петербурга на правом берегу Невы. На третьей по счету остановке почти все пассажиры трамвая встают и идут на выход — приехали.

На первый взгляд «Народный» — самый обычный универсам в спальном районе, каких много по всей России. Типовое трехэтажное, с большой вывеской, закрепленной на крыше, здание бордового цвета, вытянувшееся вдоль проспекта Косыгина.

По площади торговый зал, занимающий весь первый этаж, сопоставим с магазинами «Ашан Сити» — 4–5 тыс. кв. м, но здесь все гораздо плотнее: проходы между полками и прилавками очень узкие, для выкладки товара используется каждый полезный сантиметр площади.

За день в «Народном», по оценке «INFOLine-Аналитики», в среднем могут делать покупки больше 25 тыс. человек. Для сравнения, в сопоставимом по площади «Ашан Сити» в среднем бывает, по данным компании, около 10 тыс. покупателей. Главная фишка «Народного», привлекающая сюда тысячи очень бережливых петербуржцев, — «народные» цены на два десятка товаров первоочередного спроса — овощи, сахар, крупы. Акция действует постоянно, прейскурант с супернизкими ценами напечатан на баннере и выставлен на видном месте в витраже у входа в торговый центр.

Есть, например, картошка по 1,99 руб. за 1 кг: мелкая, но без каких-либо признаков гниения или другой порчи. Чтобы купить здесь продукты на кастрюлю борща, вполне хватит и 50 руб.: капуста и свекла стоят по 7,99 руб. за 1 кг, морковь — 5,99 руб. за 1 кг, «набор суповой свиной 2-й категории» (с виду похож на кости, замороженные в брикете и замотанные пищевой пленкой) — 29,9 руб. за 1 кг. Можно взять и суповую курицу второй категории — птицу, выросшую в хозяйстве «Оредеж» в Ленинградской области, — за 69,9 руб. за 1 кг.

«Народный» продает некоторые товары дешевле, чем закупает, подтвердил РБК владелец крестьянско-фермерского хозяйства «Вармас» из Витебской области (Белоруссия) Виктор Богачев, — название именно его хозяйства указано на этикетках «народной» картошки по 1,99 руб. Он рассказывает, что работает с «Народным» не напрямую, а через посредника: ему фермер продает в среднем 60 т картошки в неделю по 4 руб. за 1 кг.

По «народным» ценам, правда, разрешено купить ограниченное количество товара: например, одну пятикилограммовую сетку картофеля в одни руки или один кочан капусты. «За соблюдением этого правила следят, — рассказывает РБК один из покупателей магазина. — Нельзя взять сетку картошки за 1,99 руб., пробить ее на кассе, сдать в камеру хранения и вернуться за новой — сразу же заметят и заставят вернуть. За соблюдением внутренних правил наблюдает специальный человек».

Но у массированной атаки на «Народный» все же был результат, говорит Михаил Бурмистров. «Примерно до 2014 года это действительно был самый дешевый магазин в городе, где большинство позиций стоили заметно дешевле, чем у конкурентов, — рассказывает аналитик. — Но после того как их поприжали, они стали просто дешевым гипермаркетом — в большинстве случаев цены в «Народном» на уровне ашановских».

Сохранение же «народных» цен Бурмистров называет просчитанным маркетинговым ходом. Продавая несколько популярных позиций дешевле закупочной стоимости, магазин рассчитывает, что помимо картофеля по 2 руб. покупатель приобретет и другие товары, маржа на которых уже позволит заработать. Судя по среднему чеку (он в «Народном», по расчетам аналитика, больше 1 тыс руб.), модель работает. А по показателю выручки с квадратного метра площади (около 1 млн руб. в 2014 году) «Народный» сравним с московскими супермаркетами «Азбука вкуса», работающими в премиум-сегменте: у этой сети в 2014 году он составлял, по оценке «INFOLine-Аналитики», 658 тыс. руб. на кв. м — это традиционно самый высокий показатель в отрасли, продолжает Бурмистров.

РБК несколько недель безрезультатно пытался договориться с администрацией магазина о встрече с руководством или владельцем. Более того, со 100-процентной уверенностью установить имя владельца «Народного», сумевшего отбить атаки почти всех существующих силовых ведомств и контролирующих органов, мобилизованных публичным пожеланием президента страны, тоже не удалось.

Петербургский бизнесмен, владелец продовольственных и непродовольственных розничных проектов, называет владельцем «Народного» Эскендера Куртбединова. «Но он непубличный человек, вряд ли станет общаться», — предупредил собеседник РБК.

Дозвониться до Куртбединова РБК действительно не удалось. По данным сайта раскрытия информации «Скрин», человек с таким именем и фамилией был председателем совета директоров ОАО «Ладожское», зарегистрированного по тому же адресу, где находится «Народный». В октябре 2008 года это ОАО было преобразовано в одноименное ЗАО. Перед преобразованием Куртбединов владел 70,28% ОАО «Ладожское», еще 26,18% принадлежали Ольге Черновой.

Сейчас Эскендер Куртбединов, по данным «СПАРК-Интерфакса», — единственный владелец петербургской компании «Электронмехоптикмаш», которой, в свою очередь, принадлежит ЗАО «Северо-западный институт реконструкции и антикризисного управления» (СЗИРАУ), зарегистрированное в Краснодаре. На интернет-форумах, посвященных поиску работы, пишут, что офис СЗИРАУ находится этажом выше «Народного» и до сих пор занимается наймом менеджеров в универсам. Последняя запись о работодателе СЗИРАУ на портале о работодателях antijob.net датируется августом 2015 года, правда, пользователи отмечают, что компания сменила название на ООО «Истрия», но офис остался на прежнем месте, в том же здании, что и ТК «Народный».

У «Рядов» нет склада, поэтому все товары выставляют в торговый зал на палетах, формируя ряды по типам товара — мясные, молочные, алкогольные и т.д. Фото: Артем Голощапов для РБК

В 2012 году, в разгар гонений на «Народный», газета «Деловой Петербург» написала несколько материалов о бизнесе ставшего знаменитым универсама. Тогда в пресс-службе универсама журналистам назвали владельцем «Народного» Александра Уральского и передали номер его мобильного телефона, рассказал РБК сотрудник «Делового Петербурга». В телефонной беседе с корреспондентом газеты в 2012 году человек, представившийся Уральским, подтвердил, что является владельцем 100% ЗАО «Ладожское», говорится в материале газеты. Записанные при регистрации владельцами компании Светлана Акимова, Валентина Корытько и Людмила Веселова — его знакомые и родственники, а сам он формально никакими активами не владеет, написал после того разговора «Деловой Петербург» .

В конце 2015 года человек, ответивший по номеру Уральского, отказался обсуждать с РБК бизнес «Народного». «Мы закрытая организация, поэтому никаких комментариев», — заявил он по телефону.

В 2012 году Уральский рассказывал «Деловому Петербургу», что «Народный» тогда выручал по 10–15 млн руб. в день. Из числа только сельскохозяйственных продуктов магазин ежедневно продавал 40 т картофеля, 3 т моркови, 1 т огурцов, 3 т яблок, 5 т капусты, 1 т сыра, 4 т молока, 2 т творога и сметаны, 1 т масла, 3 т охлажденного мяса, 1,5 т замороженного мяса, 3 т рыбы, 5 т риса, 1 т гречи.

По подсчетам Бурмистрова, выручка ТК «Народный» в 2014 году должна была составить минимум 5 млрд руб.

В январе 2016 года на кассовом чеке юрлицом «Народного» значится ООО «Век». Компания с таким же названием и ИНН была зарегистрирована в Санкт-Петербурге в 2010 году и, по данным «СПАРК-Интерфакса», принадлежит Сейрану Мазалову. Выручка этой компании в 2014-м составила 22,1 млн руб., чистая прибыль — 282 тыс. руб.

На стенде «Уголок потребителя» в магазине в качестве владельцев торгового комплекса указаны три ООО: «Алегрия», «Венера» и «Каштан». «Алегрия» в 2012 году на официальном сайте «Народного» упоминалась как новое юрлицо ретейлера. По данным СПАРК, выручка «Алегрии» в 2014 году составила 263,3 млн руб., чистая прибыль — 1,5 млн руб. Единственным владельцем «Алегрии», по информации СПАРК, является Азизбек Акрамжон Угли Режаббаев. Человек с такими полными данными упоминается в решении Кировского районного суда Самары от 2013 года, установившего, что гражданин Узбекистана А.А.У. Режаббаев вместе с еще 99 гражданами этой республики получил временную регистрацию по самарскому адресу, но фактически по нему не проживал и выяснить его местонахождение не удалось. «Венера» и «Каштан» зарегистрированы по одному адресу в петербургском Красном Селе. «Венера» была зарегистрирована в 2014 году, ею владеет Усманжон Шаропов, «Каштан» — весной 2015 года, он принадлежит Мухайе Толибовой.

Над Ржевкой сгущались тяжелые петербургские сумерки. Выйти из магазина без продуктов оказалось непросто: любого неотоварившегося в «Народном» сканирует опытным взглядом охранник. «Знаешь, сколько здесь воруют», — объясняет он.

Не рады здесь и прессе. Группа охранников среднеазиатской внешности окружает фотографа РБК, решившего запечатлеть экономных петербуржцев на выходе из универсама. На битком набитом трамвае в компании старушек с сумками-тележками мы едем прочь от мрачного магазина.

Просмотры: